创业公司的职级体系,是个双刃剑,不能没有,也不能太较真。

来到一家高速成长的创业公司,接到的第一个任务就是,职级体系落地。公司当年人数增长了三倍多,落地中各种酸甜苦辣,引发思考。

01

职级体系的小柜钱包建设

1、创业公司千人规模需要建设职级体系

快速发展的创业公司,到熊猫哥哥和功夫美少女了一定规模,就酱汁淮山会遇到各种混乱。进来的人叫什么title、给多少钱是乱的;公司内部的汇报线、审批线是乱的,有的事不大、却直接汇报给高层、有的事很重要、没有讨论就定了,offer审批、报销审批,高管们发现自己被这些事务性的事包围了。再加上进来一段时间的同学,如果当初自己的title、薪水没有谈好、或者看到别人谈的更好,就会抱怨公司内部没有晋升、晋级体系。于是职级体系就提上日程。组织大到一定程度、复杂到一定程度,建设职级体系才经济,我的经验是通常千人以上规模。

看一看外部标杆公司,都建了各自的职级体系,就更加坚定了信心,一定要建设公司的职级体系。职级体系设计比较容易,无非参照某个标杆公司,阿里、腾讯或雅西高速三维动画者百度,分出10-14级,根据公司业务特点,划分不同的发展通道。

2、创业公司职级建设很难一蹴而就

职级体系的建设不容易,把现有人员套到新的职级体系里面,就是个复杂的工程,没有长时间的博弈、磨合,各种期望不可能收敛成共识。

创业公司内部,人群比较复杂,有创业早期跟着创始人一路拼杀过来的,有几百个人时,作为专业人弱气乙女士加入的,有C轮、D轮作为更专业的人才引进的。大家的title五花八门,早来的人才,面临的风险大、现金激励少,股权比较多、非物质的激励也容易给,各种title给的往往都很大方。越到后面来的人,现金要的多,股权按每一轮新的估值,股数就少多了,ti闺房调教tle就更金贵了,因为作为一个组织,“官位”总是有限的。偶然发现,还有的同学,进公司后只要12薪+股权,不参与考核。大为惊讶,居然还有这种谈法。

这么复杂的人群,挤进一个职级的框框里,没有意见几乎是不可能的。老人觉得,创业这么拼死拼活,wizb要是在其他公司,我早就是VP、CXO了,这里给个title还斤斤计较。新人觉得,我来自于外企、大厂,我原来就是很高级别,在这个创业公司,怎么能和其他的资历那么浅的人一个级别,我很没面子,觉得被忽视了。

试想宋江在水泊梁山排座次时,一定也非常之难。面对天下各路英雄,哪一个都不是省油的灯,搞不好,一言不合,会带着自己的队伍,杀出山寨呀。最后水泊梁山排座次,依据几个方面的综合因素:江湖名望、战功多寡、个人实力、出身、家业。这中间,比较有意思的是两对,世家出身的柴进与奴役出身的燕青、名将之后但无军功的关胜与平民禁军教头且战功赫赫的林冲。最后的结果是,柴进、关胜的座次远高于燕青和林冲。职级体系落地,就是重新上演一遍水泊梁山排座次。任何单一的维度和标准都摆不平,最后还得综合考虑每个人的上家单位的出身、个人管理经验与能力、在公司内的绩效等因素,有时还要顾及个人的性格强弱、谈判能力的高低。

3、创业公司职级体系要粗框架建立

粗框架建立,对照的是更细化的职级、更精确的标准。

首先,职级不要划分过细。从苹果、Google、Facebook等公司大约分十级左右,中国的BATTMD大约10-14级,IBM主体分10级,宽带职级是主流。

其次,标准要包容、有弹性。确定职级的维度要从以往资历、经验,来公司后的职位承诺,试用期期间能力的展现、业绩成果等综合来看。精确运行的机器设桑林未晚计和运行成本很高,适应不了创业公司这个复杂多变的环境。即使花很大力气,把标准制定出来了,时过境迁,情况已经发生了很大的变化。所以宽带职级、弹性标准更适应创业公司的情境。

02

职级体系的应用

职级体系是利器,慎用。在创业公司建议要松耦合应用。

先讲个故事,一天突然收到了行政部同事的邮件,说在制定出行、住宿标准时,要用到职级,让我帮助看一看,我看了下方案,细分了员工给力搜、经理、总监、绿魔二世创始人几个层级,其中经理和员工高铁座位、酒店房间不是一个标准。我觉得不妥,一是很难区分经理职级,有很多人走专业路线但对外有经理的title,算不算?南阳天气预报本人肯定认为是、但组织认为不是,报销时员工肯定不爽。二、标准也差不了几个钱。三、最重要的,出差、住宿是最好的团建场景,难得让大家聚在一起谈谈工作、聊聊生活,为啥要做不同坐席、住不同标准的房间把大家打散呢?后来行政部同事听取了我的意见,把标准大大简化。

这是一个非常典男的照片型的案例。企业的中后台人员孕夫种田记,饱受组织混乱、管理混乱之苦。终于有了职级体系,这样一个可以在组织内建立秩序的工具,往往会倾向于精确的使用。但也往往过度使用。

要知道职级体系建立的初心是降低组织的复杂度,而不是把企业组织官僚化。职级体系的过度应用,会妨碍组织的活力,会出现低职级的年轻人积极性受打女囚吧击,会固化“上车人”的权力。所以在应用中要松耦合、保持弹性。

可借鉴的做法是:

  • 津贴、福利待遇体现扁平、弱化层级,不要和职级挂钩。这更符合互联网公司、创新型公司人性化管理的趋势。

  • 薪酬设置和动态review,市场化导向,不要为了强调内部公平,职级、带宽直接挂钩,从平均化的薪酬理念到差异化、个性化的薪酬理念,也是一个发展的趋势。

  • 管理的授权,以事为主导,而非以职级为主导,鼓励低职级的优秀人才勇挑重担,给予更多机会、更多授权。允许高职级的人,在我和女具体事、具体项目上向低职级人汇报,打破层级体系,建立灵活的组织。


总结一句话,超过千人的公司需要考虑建设内部的职级体系,要粗框架建立、松耦合应用。内部职级体系是把双刃剑,没有很混乱,有了用狠了又会直接导致组织的僵化、官僚化。其中分寸的拿捏,也许就是管理艺术的部分吧。

03

轻职级、重盘点

静态的入职级、排座次,不能绝对公平。也许需要把眼光放到人才动态识别,以战功来论功行赏的激励上来。

在苹果、Facebook等公司,对于职级都在往轻里做、往轻里用,其中的一个理念是,任何管理体系都不能影响大家做事。为了避免大家过分关注、攀比职级,这些公司职级甚至是保密的。

入职级、排座次,容易成为一个封闭的南加州大学,autodesk,海神系统。正如挤公交,没上去之前,喊再挤一挤,上去之后,则变成,后面的不要再挤了,前面没地方了。封闭的组织,不能持续吸纳人才、不能给人才以足够的尊重和激励,当然胜算不大。但占据高位、能力明显跟不上的星光都市第二季人群,如何处理,始终考验陈亚格翡翠贝儿创始人、考验组织的智慧。几乎每个创业企业都会遇到这个问题。有解决的比较干脆、彻底的,如华为当年,孙亚芳带领全部市场线经理一次性全部下岗,重新竞聘,能者上、庸者下。有解决的比较委婉的,腾讯当年尝试了重要职位的“双打”,安排能力强的专业人才和价值观好的老人并行一段时间,然后逐步安排老人“荣退”。

以绩效论功行赏,则是一个开放的系统。一次战役、一定周期,赏罚完毕,立即清零。大家初欢参杞片都重新开始。如果持续去做,绩效评估、绩效与潜力的人才九宫格盘点,几个周期都靠前的人,给予加官进爵,职级晋升。

以此来看,对一个创业公司,人才的动态评估机制比职级体系,更重要,量级更高。绩效、组织人才盘点机制,能够不断赛马,选出组织中更优秀的人才,同时也给后面的年轻人发出明确信号,哥们好好干,干得好,就有机会上去。组织的活力才能不断涌现。

作者:岳三峰

来源:组织管理